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酷特云蓝案例解读丨带你看透中国制造业转型的方向
发表时间：2019-01-16
互联网+制造业会发生什么样的变革？
传统制造业企业如何拥抱互联网倒逼的变革？
配合酷特云蓝转型案例，带你看透中国制造业转型的方向！
先了解一下IE行业（Industrial Engineering）有名的几个理论，下文会提到~
TPS：丰田式的生产方式(Toyota Production System, TPS)。强调「一个流的生产方式」(One Piece Flow)，以减少人力、缩短制程时间等消除浪费等的改善。所谓一个流的生产方式就是加工一个，检查一个，传送一个的生产方式，来进行生产活动。
6Sigma：强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。
TOC：Theory of constraints，瓶颈理论，常与精益生产、六西格玛并提。
5S：源自日本的现代工厂管理理论，整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)
制造业的互联网化是“生产-销售-消费”协同升级中的一环，其改造动力来源于下游流通端和消费端。下游互联网化程度（在线化、数据化）程度越高，对上游制造环节的倒逼作用越显著。目前，图书行业的零售端互联网化程度最高，保守估计超过50%。所以，我们看到图书的生产制造环节—“印刷出版”环节已经高度互联网化，数字出版、数字发行十分普及。纺织服装是另外一个零售端高度互联网化的产业，行业估计在30%以上，这意味着全国每100件服装就有30件是在互联网上销售出去的。
可以想象，其对上游生产制造产生了多大的倒逼力量。所以，我们看到在服装工厂里面，柔性化生产加速，生产周期缩短，生产方式和装备都有了变化。对于大量的工业制造业企业，下游是B类客户，这类企业互联网+的需求更多来自企业间的协同需求，但动力依旧来自下游客户。譬如，目前热火朝天的智能装备和智能产品，将传感器嵌入产品上，卖给客户后可以不断采集数据上传到云端。但是你可以看到，只有当客户有这样的需求并愿意分享数据的时候，制造端才有这样的动力。
1992年，台湾企业家施振荣提出了“微笑曲线”（Smile Curve）理论。微笑曲线认为，曲线左右两侧附加价值高，利润空间大；而处在曲线中间弧底位置的加工、组装、制造等，技术含量不高，附加价值低，利润微薄。中国产业界对“微笑曲线”奉为经典并因此陷入迷惘。在这一思想指导下，中国制造业转型升级的方向必须向所谓的价值链高端延伸，特别是走品牌化的道路。而面向零售市场和品牌之路是“败九成一”的策略，风险极大，并非适用所有制造业企业。
事实上，制造业并没有那么悲观，理论和实践上都存在与微笑曲线相反的现象。真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。而2005年6月，日本《2004年度制造业白皮书》通过对近400家制造业企业的调查也验证了，认同 “制造&组装”利润率最高的企业非常多。而中国制造业之所以被微笑曲线所迷惑，根本原因是中国制造业的管理水平糟糕。
近20年，中国制造业在WTO外贸红利和政府主导的投资拉动型增长模式下，获利轻松，同时做房地产、金融太容易赚钱，企业主普遍不愿在制造业投入精力。中国制造业30年不仅没有向全球输出任何思想，反而连IE（Industrial Engineering）、TPS（Toyota Production System）、6Sigma等成熟的制造业管理理论也极少应用。这一切导致“制造”应有的利润远远没有体现出来。
制造业的互联网转型中，C2M模式需要具备零售的基因和塑造品牌的慢功夫，并不是所有企业都具备这种能力。我们认为，制造业更切实可行的转型之路是做供应链服务。但什么是做供应链？很多人都在讲，但似乎又各有所指。举个简单的例子来说明“单纯制造”与“供应链协同”的区别。
一个服装工厂在6月1日接到品牌商的一个订单，生产AB两个款式各1000件衣服，要求7月1日前交货。这个工厂埋头苦干，保质保量生产出衣服，在7月1日前把货发出，这叫生产制造。而“供应链协同”的做法是，工厂在生产过程中了解到品牌商那里：A款式畅销，在6月中旬已经低于最低安全库存了，马上就要断货；而B款式滞销，尚有大量库存。那么工厂应该加速A款式的生产和交期，而延缓B款式的生产甚至减少订单量，这就是“供应链协同”的做法。而互联网作为一种广域的连接工具，完全可以更低成本地将供应链的上下游连接起来，通过数据协同实现更大范围的供应链协同。
要实现供应链协同，需要实现价值链各环节的数据共享和策略一致。在生产制造端，首先需要打通各系统的割裂，实现内部协同。
若企业内部能实现系统的集成协同，进一步就是需要对接电商大数据，包括实时订单数据、需求预测数据等，这部分数据可能分属于不同的合作伙伴。这时候合作伙伴的协同意识、信息化水平、数据接口标准，乃至激励机制就至关重要了。当产业链所有系统都全面集成之后，一条连接市场最终客户、制造业内部各部门、上下游各方的实时协同供应链就形成了。IT时代供应链的最高境界CPFA（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）--协同规划、预测与补货 系统就横空出现了。
过去，只有大企业才能达到这一点，因为涉及巨大的IT和人才投入，但现在互联网出现之后，有可能改变这一格局，小企业也可以做到，而且可以玩的更为极致。
国务院参事汤敏教授认为：未来中国，以大批量生产、低成本取胜的劳动密集型产业外迁到东南亚势不可挡，中国唯一可以留下的就是小批量、定制化的柔性制造产能。换个角度理解这句话，如果中国能大规模的改造生产制造系统，使之都具备柔性化生产能力，那么就可以把更多的制造业留住中国。
所谓柔性化生产是指，在品质、交期、成本保持一致的条件下，生产线在大批量生产和小批量生产之间任意切换。
在需求快速变化的今天，制造业企业最重要的一项能力是快速响应市场，而非生产成本。快速响应包括产品创新能力、快速交货能力，以及连续补货能力等。在产能过剩和互联网的倒逼下，无论是服装鞋帽箱包等消费品，还是棉纱、钢铁、有色金属、五金、塑料等工业品，在订单需求上都出现了小批量、多品类的变化趋势。
在市场需求不确定的情况下，厂商都不愿意大批量订货，而是更多地通过小批量订货来试产试销，直到测试出市场的真实需求，才开始大批量连续订货。为保障生产和销售的机会，小单、急单、短单已经大行其道，这无形中倒逼生产制造企业必须能否快速响应，否则将逐步出局。
以自动化设备、批量生产、降低制造成本为导向的“机器换人”可能存在陷阱，因为这正与全球制造业发展方向背道而驰。比如，自动缝纫机一台可以替代6个缝纫工，确实提高了产能节省人工。
但是问题来了：自动缝纫机要求针对不同服装款式，不同缝制要求，预先制作工装夹具，还需要人工编程打板，制作缝迹文件。这些额外成本使得自动缝纫机依然最适合的是单一款式大批量生产，而这与服装行业柔性化生产的整体发展方向相悖。
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